10 Thesen für das erfolgreiche Management von Großprojekten

Großprojekte sind mehr als große Projekte. Zeichnen sich Projekte bereits durch ihre hohe Komplexität aus, so erreicht diese bei Großprojekten eine neue Dimension. Wenn wir die Komplexität von Projekten einer näheren Betrachtung unterziehen, so lässt sich diese unterscheiden in eine

• soziale Komplexität (z. B. Größe der Projektorganisation, Anzahl der Stakeholder) und in
• technische Komplexität (z. B. Anzahl Arbeitspakete, Prozesse, Technologien)

Sind diese beide Faktoren in einem hohen Ausmaß gegeben, spricht man von Großprojekten, deren Management eine besondere Herausforderung darstellt.

These 1: Großprojekte scheitern oft an der sozialen Komplexität

Insbesondere in technikaffinen Organisationen steht oftmals das Management der technischen Komplexität im Vordergrund. In Großprojekten ist jedoch insbesondere die soziale Komplexität zu berücksichtigen. Themenstellungen wie Führung, Teamentwicklung, Kommunikation oder Stakeholder-Management kommen zentrale Bedeutung zu, was auch an der Komplexität der Projektorganisation von Großprojekten ersichtlich ist.

These 2: Rollenverständnis und Verantwortlichkeiten schaffen Klarheit

Aufgrund der Komplexität werden in Großprojekten oftmals Aufgaben, die sonst in der Regel durch die Projektleitung verantwortet werden, durch unterschiedliche Personen wahrgenommen. So findet man neben einer Vielzahl von Projektmitarbeitern/innen nicht selten auch zusätzliche Rollen wie beispielsweise Projektassistenz, Projektcontroller oder Teilprojektleiter/in. Eine Klärung dieser Rollen hinsichtlich Aufgaben und Kompetenzen und auch der wechselseitigen Erwartungen in Abgrenzung zu den anderen Projektrollen schafft Klarheit.

These 3: Mit steigender sozialer Komplexität verändern sich Anforderungen und Kompetenzen an jeweilige Rollen

Jede/r Projektmanager/in ist auch ein/e Projektleiter/in. Beschränken sich die Projektmanagement-Aufgaben bei weniger komplexen Projekten eher auf die Themenstellungen Planung, Dokumentation und Reporting, gewinnt in Großprojekten das Thema Führung von (Sub-)Teammitgliedern stark an Bedeutung. Die Wahl der Spieler ist also entscheidend: Alle Personen, die in Großprojekten Führungsverantwortung tragen, sollten diese auch bewusst wahrnehmen und über die entsprechenden Kompetenzen verfügen. Oder wie es bereits Peter Drucker formulierte: „Management is doing things right; leadership is doing the right things.”

These 4: In Teamentwicklung investieren lohnt sich!

In einem Großprojekt gibt es mehrere Teams, so existieren neben einem Kernteam in der Regel auch (z. B. technische) Subteams. Vergessen Sie hier nicht, dass die Etablierung einer jeweiligen Teamkultur neben der strukturellen Definition der einzelnen Teams ein wesentliches Betrachtungsobjekt ist. Teamentwicklung ist kein Automatismus, sondern ein Prozess, der nach Bruce Tuckman in vier aufeinander folgenden Entwicklungsschritten (Forming, Storming, Norming, Performing) erfolgt.

Diesen Prozess aktiv zu gestalten und Werte, Normen sowie Spielregeln festzulegen, ist Aufgabe der jeweiligen Führungskraft im Team. Ein Aufwand, der sich jedenfalls lohnt!

These 5: Kommunikation ist der Schlüssel zur integrativen Betrachtung

Wie in jeder Organisation bedarf es auch bei Großprojekten einer Arbeitsteilung, also einer Verteilung von Verantwortlichkeiten für Arbeitspakete und/oder Subsysteme. Während somit jeder Verantwortliche sein Arbeitspaket im Fokus hat, fehlt oftmals die Gesamtprojektbetrachtung. Diese bei Großprojekten sicherzustellen, ist die Aufgabe periodischer Kommunikationsstrukturen. Insbesondere sollten Sie folgende Faktoren beim Aufsetzen periodischer Kommunikationsstrukturen in Großprojekten berücksichtigen:

• Achten Sie auf sog. „horizontale“ und „vertikale“ Kommunikationsstrukturen
• Teilnehmer, Frequenz, Dauer, Inhalte etc. sollten nicht nur innerhalb einer Kommunikationsstruktur definiert, sondern auch unter allen abgestimmt sein
• Nutzen Sie im Team auch agile Formate wie Stand-Up Meetings oder Retrospektiven frei nach dem Prinzip: „Wir schätzen Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge“

These 6: Linie und Projekt sind kein Widerspruch, sondern eine Ergänzung

Immer wieder wird von „Linienorganisation versus Projektorganisation“ gesprochen. Die beiden Organisationsformen sind jedoch kein Widerspruch, sondern eine Ergänzung zur Erreichung der Kundenzufriedenheit. Die Verantwortungen betreffend Leistungsumfang, Terminen und Kosten obliegt der Projektorganisation, die der Ressourcenzuteilung wie auch der gewählten Vorgehensweisen, Methoden und technischen Freigaben der Linienorganisation.

These 7: Je weniger Stabilität im Prozess, desto höhere Aufwände in der Koordination des Projektes

Insbesondere bei Großprojekten bedarf die Durchführung von Arbeitspaketen funktionierender Unternehmensprozesse wie beispielsweise Produktions-, Produktentwicklungs- oder Montageprozessen. Die Erfahrung lehrt, dass mangelhafte Unternehmensprozesse zu erhöhten Projektmanagementaufwänden im Sinne notwendiger Koordinationstätigkeiten führen. Die kontinuierliche Verbesserung dieser Prozesse ist nicht Aufgabe der Projektorganisation, sondern der jeweiligen Prozessorganisationen.

These 8: Das Management der Beziehungen zu den Stakeholdern ist eine Projektmanagement-Aufgabe

Großprojekte stehen in Interaktion zu einer Vielzahl an internen und externen Stakeholdern, also Personen, die ein Interesse am Projekt haben oder vom Projekt in irgendeiner Weise betroffen sind. Jeder dieser Personen hat Ansprüche und Erwartungen, die im Sinne eines Stakeholder-Managements – und das ist wichtig! – zeitgerecht zu berücksichtigen sind.

These 9: Risikomanagement ist Projektmanagement für Erwachsene

Der Satz „Risikomanagement ist Projektmanagement für Erwachsene“ stammt von Tom DeMarco. Gemeint ist, dass Großprojekte, wie bereits eingangs erwähnt, ob ihrer sozialen und technischen Komplexität per se riskant sind, die Etablierung eines professionellen Risikomanagements ist dementsprechend ein Muss.

These 10: Adäquates Projektcontrolling ermöglicht Transparenz und rechtzeitiges Gegensteuern

Projektmanagement ist kein Garant, Projektziele termin- und kostengerecht zu erreichen. Professionelles Projektmanagement ist jedoch sehr wohl ein Garant, Abweichungen jeglicher Art frühzeitig zu erkennen und entsprechend gegenzusteuern. Projektcontrolling beinhaltet genau diesen Prozess, dem bei Großprojekten besonderes Augenmerk zukommt.