Agile Transformation in Ihrer Organisation: 4 Schritte & Prinzipien

Heutzutage finden sich viele unterschiedliche Ansätze, wie man Organisationen agil entwickeln kann. Das Credo dabei ist immer, dass agile Arbeitsweisen und agile Organisationsformen grundsätzlich anzustreben seien und letztlich als „besser" gelten. Bei der so genannten „Agile Transition" sind dabei im Wesentlichen immer wieder dieselben drei Beobachtungen bzw. Punkte, die von Beteiligten und Betroffenen genannt werden, zu erwähnen:

Damit ist agile Transformation immer gleichzeitig Organisations- und Personalentwicklung. Aber die hundertprozentige, radikale Agilität ist nicht unbedingt das Ziel einer agilen Transformation. Es geht eher darum, dass Organisationen zwischen Veränderung bzw. Neuentwicklung auf der einen Seite und Sicherung bzw. Stabilität auf der anderen Seite unterscheiden können. Es gilt also, den genau richtigen Grad zwischen klassisch, hybrid und agil zu treffen.

Und das ist genau die Herausforderung. Denn jede Organisation hat andere Voraussetzungen, eine andere Historie, andere Mitarbeiter und letztlich auch natürlich andere Ziele. Und dementsprechend müssen sich Organisationen entwickeln und verändern; dementsprechend entscheiden, welche Organisationsform, welche Strukturen und welche Kultur jeweils die beste bzw. passendste ist.

Die Transformation selbst sollte aber eigentlich immer agil sein. Die Zeiten, in denen man über Jahre hinweg eine neue Organisation konzipiert und diese (unter Mühen) implementiert hat, um dann zu merken, dass es nicht passt oder die Ereignisse einen überholt haben, sind wahrscheinlich endgültig vorbei.

Die 4 Schritte der agilen Transformation

Eine agile Transformation verläuft grundsätzlich in vier Schritten:

1. Evaluation

Als erstes erfolgt die sogenannte Evaluation, die in einigen Organisationen sicherlich optional gehandhabt werden kann. Hier wird erhoben, wo im großen Spektrum zwischen klassisch und agil sich die Organisation beziehungsweise der Organisationsteil denn gerade bewegt. Auch ist es möglich, hier schon erste Hypothesen zu den gemachten Beobachtungen zu entwickeln.

2. Zielbild festlegen

Der nächste Schritt ist das Zielbild, das die Organisation sich gibt, um festzulegen, wohin man will und was dafür notwendig ist. Wichtig bei diesem Zielbild ist, dass es zum einen aus den strategischen Entscheidungen des Managements besteht, aber zum gleichen Teil auch aus den Ideen und Erwartungen der Mitarbeiter bezüglich der Kultur, die diese Organisation tragen soll.

Erarbeitet wird dieses Zielbild in Workshops mit dem Management und Führungskräften zu Fragestellungen wie:

• Was soll erhalten bleiben?
• Was sollte sich ändern?
• Was ist dafür zu tun?

Daraus entwickelt das Führungsteam Maßnahmen für die einzelnen Bereiche des oben beschriebenen Organisationsmodells in Form von so genannten Epics, also eine in Alltagssprache formulierte „Vision auf hoher Abstraktionsebene". Parallel werden die Mitarbeiter (in Workshops und Großgruppenveranstaltungen) involviert sowie eine Soll-Kultur formuliert und kommuniziert. Diese Soll-Kultur wird wiederum mit den Epics des Managements abgeglichen bzw. erweitert diese.

3. Experimentieren

Im dritten Schritt, dem Experimentieren, folgen wir dem schon fast klassischen Modell mit Assessment, Hypothesen und Experimentieren. Entsprechend der Epics werden Expertenteams zusammengestellt und qualifiziert. Diese Expertenteams überprüfen jetzt die einzelnen Aspekte des Zielbildes noch einmal genauer, formulieren Hypothesen dazu und probieren diese in Prototyp-/Modellbereichen aus, oder anders ausgedrückt: Die Expertenteams lernen, was geht, was nicht geht, was hilfreich ist und was nicht. Dabei gehen sie regelmäßig in Reviews und Retrospektiven.

4. Transformation

Alles, was sich im Experimentieren als erfolgreich herausgestellt hat, wird im letzten Schritt, der Transformation, in weitere Organisationsteile oder die gesamte Organisation überführt. Neben der notwendigen strukturellen Implementierung sollten aber immer die Information und Mobilisierung sowie die Qualifikation der Mitarbeiter im Mittelpunkt stehen. Mittel- und langfristig bedarf es einer Begleitung der Führungskräfte in der Veränderung und ihrer neuen Rolle sowie das Etablieren von Communities, in denen sich die Mitarbeiter selbstorganisiert gegenseitig unterstützen.

Grundsätze der agilen Transformation

Bei der Agilen Transformation gehen wir von ganz klaren Grundsätzen aus, die sich aus unserer langjährigen Erfahrung bei Organisationsentwicklungen ergeben haben und die allen Beteiligten Orientierung und Rahmung geben sollen:

• Organisationsentwicklung muss Organisationsstrategie sein.
  Das bedeutet, dass das Management zum einen eine Strategie haben muss, wo es mit der Organisation hinmöchte, aber auch wie das Zielbild erreicht werden soll.

• Weder klassisch noch agil, sondern „zukunftstauglich".
  Es geht nicht darum, dogmatisch ein theoretisches Organisationsmodell einzuführen, sondern die Organisation so zu entwickeln, dass sie den veränderten Bedingungen entsprechend arbeitsfähig ist.

• Mitarbeiter der Organisation sind inhaltsverantwortlich, die Berater prozessverantwortlich.
  Als Berater kann man eine Organisation darin begleiten, sich so zu entwickeln wie sie es möchte; man kann und sollte auch seine Expertise einbringen, um blinde Flecken beim Kunden zu beheben, aber die inhaltliche Verantwortung verbleibt immer beim Kunden.

• Kurze, iterative Konzeption.
  Die agilen Ansätze der Organisationsentwicklung und der Prozessoptimierung finden hier Anwendung. Ausprobieren, lernen und dann umsetzen, um dann wieder zu lernen... Das scheint der erfolgreichste Ansatz zu sein.

• Starten und Umsetzen nur mit Commitment von oben.
  Die Transformation dessen, was im Experimentieren als erfolgreich bewertet wurde, braucht immer die Zustimmung des Managements. Auch, wenn das vielleicht erst einmal schwierig zu sein scheint, ist es doch notwendig, damit die Transformation erfolgreich ist.

• Mitarbeiter mobilisieren und qualifizieren.
  Für die Mitarbeiter bedeuten Organisationsentwicklungen immer eine große Veränderung. Diese seit langem bekannte Tatsache wird aber umso wichtiger, je mehr neue Organisationsformen die Mitarbeiter in den Mittelpunkt rücken: Deswegen müssen die Mitarbeiter noch mehr als sonst für das, was sie in Zukunft tun sollen, qualifiziert sein.

• Führungskräfte befähigen und begleiten (Angst vor der Veränderung).
  Ohne dass die Führungskräfte die agile Transformation leben, wird sie nicht funktionieren. Und gerade auch die Mitarbeiter werden sich immer an ihren Führungskräften orientieren, was notwendig macht, dass die Führungskräfte über einen relativ langen Zeitraum bei der Umsetzung der Transformation begleitet werden.

Conclusio

In welchem Kontext Ihr Unternehmen auch immer tätig ist, organisatorisch wird es auf Dauer keine Stabilität geben. Das Ziel muss daher lauten, Organisationen in die Lage zu versetzen, sich immer und jederzeit neuen Bedingungen, neuen Umwelteinflüssen und neuen Anforderungen von innen und außen anzupassen. Auch wenn es keine Erfolgsgarantie gibt, steht außer Zweifel, dass agile Transformation auf Basis eines fundierten Organisationsverständnisses hilft, dieses Ziel zu erreichen.